RECRUIT

CAPITALIST INTERVIEW
アソシエイト
山本 絢子
2018年 参画
共通しているのは、
日本産業の成長という
目的意識。
Ayako Yamamoto
あなたにとって、VCの仕事とはどういう仕事ですか?

VCは仕組みづくりをする仕事なのかなと考えています。起業家がいろいろな事業を立ち上げることをサポートする。事業が成り立つ、新しいビジネスができあがるまでのプロセスをサポートする。その手段としてファイナンスを使って仕組みづくりを行なう。そういう仕事なのだと認識しています。

 

表に出ることはなく、あくまでも黒子であることもこの仕事の特徴です。黒子に徹しながら、日本の産業を活性化させようという強い意志を持った起業家たちと、同じ熱量で一緒に仕事をする。それが私の役割なのだと考えています。

 

複数の会社の成長を同時に支援できるのも、この仕事の特徴だと思いますね。同時並行で成長のサポートをすることで、結果的に産業全体の水準を高めていくことができると思います。

その中でGCPは何が他社と違うのだと思いますか?

いろいろな切り口があるのかと思いますが、まずハンズオンの部分が違うと考えています。VCとしてのハンズオン支援というのはいろいろなやり方がありますが、最終的にはスタートアップが自立して自分たちで走れるようになることを目指して支援するのが本来のVCのサポートのあるべき姿だと思います。そう考えると、GCPはあるべき姿に対する意識を忘れず、理想に近い状態で支援ができている会社です。

 

たとえば投資先企業の中に深く入り込みすぎてしまって、一緒に事業をやり続けてしまうと、それは持続的かという観点では少しアプローチが違うと思っています。将来的なことを考えると、長期的に自立自走するための仕組みづくりを支援するべきであって、GCPはそのサポートができているのかな、と感じています。

 

投資先の経営会議などにも社外取締役として参加したりするわけですが、私たちのメンバーの発言は近視眼的なものではなく、長期的な目線でのものになります。今後も継続的に成長していくために、いまどのような仕組みづくりが必要なのか。この観点での発言になっているところが、他社との違いの部分だと思いますね。

 

もう一つの違いとしては、フォーカスが日本というところでしょうか。今後もずっと海外の案件には手を付けないというわけではないのですが、いま私たちが取り組むべきこととして日本の産業を成長させていくというミッションを掲げています。対象を絞り、シンプルな戦略を徹底しているところはひとつの特徴だと言えるのではないでしょうか。

仕事のやり甲斐や厳しさについて教えてください。

私はもともと戦略コンサルタントとして大手企業を支援していました。そこでの仕事にもどかしさを感じて、転職してきたという経緯があります。何がもどかしかったかというと、「自分がやっていることが最終的に何につながっているのか?」というところが実感しづらかったんです。

 

たとえば、前職では上長に承認をもらうための資料を、半年かけてずっとつくることもありました。表現を変えたり、資料の順番を入れ替えてみたり、いろいろ試してつくっていき、やっと承認をもらう。承認をもらったら、実際に実行されるのはそこからさらに半年後みたいなことが良くあったんです。組織が大きくなればなる程、スピードが遅くなるのは仕方がないことなのかもしれませんが、私にとってはスピードが遅く感じてしまうことがあり、「いま私がやっている仕事は、果たしてどれほどの意味があるんだろう」みたいなことを感じてしまうことがありました。

 

いまは、仕事のなかで瞬発力みたいなものを求められる機会がけっこう多いです。アウトプットしたら、それがすぐに誰かの意思決定につながっているというのが良くわかり、とてもやり甲斐に感じています。

 

反面、瞬発力を磨くことの難しさや大変さを感じることもあります。瞬発力って、自分の中に引き出しがたくさんあり、さらに引き出しの中にも知識や経験がつまっていないと発揮できないものだと思うんです。

 

これまでは、ひとつの資料をつくりあげるのに半年の時間が使えました。じっくりと準備をし、しっかりと検討をしながら仕事を進めることができたわけです。でもいまは、これまでに勉強してきたことや経験してきたことをベースにして、瞬時に情報を引っ張り出し、加工をしてアウトプットすることが求められます。これは仕事の難しさの部分ですね。

 

もうひとつの厳しい部分としては、個人の力が非常に試されるということです。これまでは名前のある大きな会社にいたので、会社に守られていたという感覚があります。「株式会社◯◯の社員である私の話を聞いてくれますよね」というアプローチが許された環境でした。それが、いまは私自身で勝負する必要があります。起業家は、どの会社に属しているかではなく、どういうサポートをしてくれるのかという目線で、私自身のことを見て判断いただくことになります。たとえば、起業家からすれば、GCPという会社とコンタクトを取るのであれば、普通に考えるとアソシエイトの私ではなく、パートナーやプリンシパルの方とやり取りしたい、となるわけです。ただそういった中で、自分だからこそ発揮できるバリューを常に磨き、成長していくことで私を選んでいただく理由を自ら作り上げることが重要です。個人に思い切りスポットライトが当たり、個人がフューチャーされるというのは、やり甲斐とも言えますが厳しい部分だとも思いますね。

入社後から今までの仕事の流れを教えてください

バリューチェーンで言うと、VCには大きく4つの業務があります。「案件開拓」「投資判断」「ハンズオン支援」「EXIT」の4つです。私の場合、最初の3つは経験していて、最後の「EXIT」はまだ経験がありません。

 

入社後にまず何をしたかというと、ハンズオン支援の部分になります。既存の投資先に対して、パートナーやプリンシパルと一緒にサブ担当という立ち位置で案件を担当しました。投資先に一緒について行き、経営会議に参加したり、投資先の方々と個人的にコネクションをつくって支援につながるようなアドバイスを行いました。

 

案件開拓については、パートナーやプリンシパルが開拓してきたものに対して、ミーティングに参加させてもらい進め方を学んでいきます。良い案件であれば次の投資判断に進むわけですが、最初のうちは判断に必要な情報を集めるという役割を担当します。集めた情報を報告して、内容を確認してもらい、それを投資委員会に持っていくという流れですね。

 

このように、すでに動いている既存の案件においてサブの担当として参加し、進め方や起業家とのやり取りの仕方を学んでいきます。流れを学んだら、自分で案件開拓をやってみて、徐々にその比率を高めていくという感じです。

 

「次はこうしなさい」とか「こういうことに気をつけなさい」といった細かな指示はありません。相談を持ちかけてアドバイスや気づきをもらうことはありますが、プロとして成果を出すために自分でどんどん進めていきます。ペアで担当している案件を通じて、パートナーやプリンシパルのやり方を学び、そこで得た学びを活かして自分でもやってみる。同じことを自分一人でもできるかを試し、必要があれば修正を加えた上で経験値を積み上げていく。これを繰り返していきます。

どういう分野を深掘りしていくか、どういう人たちにどのようにアプローチしていくかについては、自己裁量です。「これから動かす案件を手伝って」と声をかけられることもあります。そのときは進めている自分の案件の工数との兼ね合いで、参加するかどうかを判断したりします。学びが得られる機会でもあるので、自分の案件の進捗具合と良質な経験が積める機会とをうまくバランスさせながら調整していきます。

 

顧客とのやり取りの中身を以前と比較してみると、議論する対象の粒度に差があると感じますね。前職では、戦略コンサルタントをしていたということもあり、事業戦略の話がメインでした。中長期的な観点で事業を伸ばしていくには何が必要かという問いに対して一緒にディスカッションをしていたんです。いまは、事業戦略や競争戦略はもちろんのこと、人事や広報、法務など、経営に関わるあらゆることが議論の対象になっています。

 

あとは、手触り感があるというか、以前よりもリアリティを感じながら仕事をしている感覚があります。企業の規模が大きくなればなるほど、経営のトップはそれぞれの事業の内容や状況について細かな把握はできないものです。数ある事業のうちのひとつがどうなっているのかということより、会社全体としてどうありたいか、どうあるべきか、というすごく抽象度の高い議論をすることが多かった。いまは、もっと話の粒が小さいです。だいたいスタートアップというのは、抱えている事業がひとつかふたつなので、事業の実態がクリアに見えている状態で仕事をしているというのはありますね。

なぜGCPを選ばれたのですか?

もともと、「日本人はもっと世界で目立ってもいい。もっと存在感を出せるのに」という想いがありました。これは、小さい頃にアメリカで生活していたときの原体験から来ています。

 

当時、アジア人の中でも日本人は軽く見られているなという感覚が自分の中にはありました。同じアジア人でも中国人や韓国人はアグレッシブだけれど、日本人はそうじゃないみたいな。優秀な技術とか、すぐれたプロダクトがあるのに、周囲に対してアピールすることが苦手。一方で、まわりに対する気くばりの部分は圧倒的に優れているという印象でした。そこで、世界に対してもっとアピールできるようになれば、この国全体の力は高まるし、グローバルでの存在感も強くなると思っていました。

 

就職活動で戦略コンサルタントの仕事を選んだのも、大企業の成長を支援できれば国際社会での日本のプレゼンスが高まると考えたからです。ただ、スピード感や仕事で得られる達成感が私にとってはマッチしなかった。「じゃあ次はベンチャー企業の成長をサポートしよう」と考えました。日本のベンチャー企業で、グローバルで勝負できる会社というのは、アメリカや中国と比較すると少ないと思っていて。「日本のベンチャーがグローバルでちゃんと認められる状態をつくれたらいいな」と考えて、VCの世界に興味を持ったんです。

 

そのなかでGCPを選んだ理由は、各メンバーの目的意識や価値観が自分と近いと思ったからです。表現するときの言葉は異なると思いますが、みんながこの国の産業をいまよりももっと盛り上げたいという想いを持っています。それは危機感の裏返しでもあると思っていて、世界で通用する企業を生み出さないと、この国の競争力はどんどん先細ってしまう。それが嫌だから、この仕事をがんばっている。そういう目的意識の部分が重なるというのは、私にとっては非常に大事なポイントでした。

 

目的意識が同じというのは、仕事のパフォーマンスに大きく影響すると考えています。仕事をしていると少なからず悩みが出てきたりしますが、悩みの大部分は一緒に働く人に紐づくものだと思うんです。たとえば、目指しているものが違う人と話をしていても、違和感が残るじゃないですか。そして違和感があると、仕事の精度や仕上がりに影響が出てしまう。経済的な成功とか、社会的な名声を得ることには、個人的にはあまり興味がありません。それよりも、何のためにそれをするのかであったり、それをすることでどういう未来が実現できるのかであったり、目的の部分を大切にしながら、仕事をがんばりたい。こういった考え方が、非常に似ていました。

 

また、個人的に重要だったのは、家庭に対する考え方ですね。転職活動時は、面接のたびにどの会社でも質問していたくらいです。

 

たとえ長時間労働だったとしても、家族のために時間を使おうというスタンスがあるかどうかが、個人的にとても気になっていました。実態とスタンスは別のものだと考えていて、重視していたのはスタンスの部分です。「家族のためにこれだけの時間を使いました」とか、その時間が多いから良いとか、そういうことではないんです。まず重要なのは、家族のために大切な時間を使いたいと思っているかどうか。入社前にGCPのメンバーと話をしたときには、みなさん家庭を大事にするという発言が多くて。そのためにいろいろと工夫をしたりとかしていて。「ああ、いいな。自分の感覚と同じだな」と感じた記憶があります。

 

自分が大切にしていることを、同じように大切に思っている。そういう人たちと一緒に働けたら幸せだな、という想いはとても強く持っていました。自分自身がある程度満たされていないと、全力でがんばり続けるのは難しいじゃないですか。だから、目的意識や家庭に対する考え方が近しいGCPを選べたことは、私にとってはとても意味のある選択だったと思います。

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